精益生產(chǎn)理論是美國麻省理工學(xué)院幾位專家對日本“豐田汽車生產(chǎn)方式”的總結(jié)和提煉。精益生產(chǎn)理論基于顧客的時間和質(zhì)量成本要求，以最短的周期提供所需產(chǎn)品。它通過消除一切浪費(fèi)活動來縮短生產(chǎn)流程，提升勞動生產(chǎn)率和企業(yè)盈利速度。精益生產(chǎn)理論是帶領(lǐng)企業(yè)走向更高效率、更高效益的生產(chǎn)模式。
近年來，越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)精益，不少企業(yè)甚至將精益的實(shí)施上升到?jīng)Q定企業(yè)生死存亡的高度，可是成功并不容易。本篇文章總結(jié)了六大精益管理誤區(qū)，希望給大家以警示。
誤區(qū)一：精益就是做幾個項(xiàng)目
持這種觀點(diǎn)的大有人在。在導(dǎo)入精益時，絕大部分企業(yè)最初的規(guī)劃就是做一兩個精益改善項(xiàng)目。這絕對是對精益的誤解。
縱觀成功的精益企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同其實(shí)不是電子看板拉動式生產(chǎn)，有安燈系統(tǒng)等，最大的區(qū)別在于企業(yè)文化不同。就如很多人總結(jié)的實(shí)施精益的三重境界：工具，系統(tǒng)，文化，企業(yè)理念或文化的不同才是企業(yè)卓爾不群，基業(yè)常青的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實(shí)關(guān)心尊重，精益推廣是不會長久地在企業(yè)落地生根的。
幾乎100%的企業(yè)都把企業(yè)理念和各種口號寫在墻上，幾乎都有以人為本之類的表述。可是當(dāng)和工人聊天時，很多時候我們得到的信息卻是拖欠工資，長時間的加班，沒有完整的四金，不斷的安全事故，靠罰款來管理，大量的人員流失等等。
在這樣的企業(yè)中實(shí)施精益，即使有若干個成功的改善項(xiàng)目，從長久來看，精益必定是失敗的。
誤區(qū)二：精益只是管理層的事
很多企業(yè)實(shí)施精益往往是從培訓(xùn)開始的。
老板重視的結(jié)果是各部門的經(jīng)理和都來參加培訓(xùn)。但應(yīng)該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，經(jīng)理們的反應(yīng)是只要經(jīng)理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認(rèn)為改善只是經(jīng)理們的事情或者是項(xiàng)目小組的事情。
其實(shí)持久地精益改善成功需要從董事長到掃地的阿姨等全體員工的參與。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)高層身體力行實(shí)踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產(chǎn)一線員工將自己當(dāng)做生產(chǎn)現(xiàn)場的主人，爭相為了自己的業(yè)務(wù)優(yōu)化出主意想辦法去實(shí)踐。
因此全員參與是持續(xù)成功的法寶。
誤區(qū)三：沒有授權(quán)
一家?guī)浊麊T工的裝配型企業(yè)的制造總監(jiān)曾抱怨說，老板每次開會都會提到要持續(xù)改善，他再把相關(guān)的要求向他的下級經(jīng)理們傳達(dá)，可是大家都沒有什么 行動。其最根本的原因在于授權(quán)不夠。
他舉例說，即使生產(chǎn)線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。任何一項(xiàng)采購申請都要層層審批， 送到總經(jīng)理秘書處等待總經(jīng)理批復(fù)后再轉(zhuǎn)采購，至少需要3周以上才能拿到東西。想在生產(chǎn)現(xiàn)場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續(xù)做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。
營造持續(xù)改善的氛圍需要高層管理者切實(shí)的授權(quán)給下屬，同時給他們以鼓勵，因?yàn)楦纳撇豢偸邱R上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權(quán)，不擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任，無疑就不會有員工的積極參與。
誤區(qū)四：精益就是在生產(chǎn)線實(shí)施改善
曾有位老總希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因?yàn)樗催^別的企業(yè)通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質(zhì)量，生產(chǎn)計(jì)劃等才能成功的運(yùn)轉(zhuǎn)U型生產(chǎn)線。
聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業(yè)中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產(chǎn)直接相關(guān)的部門，如質(zhì)量物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財(cái)務(wù)等支持性部門也需要深度的參與。
誤區(qū)五：精益是一次性成功的事情
很多企業(yè)在實(shí)施精益時會定一個量化的目標(biāo)，比如生產(chǎn)效率的提升或質(zhì)量的改進(jìn)，要求實(shí)施團(tuán)隊(duì)在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)通過努力實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)后，大家都大大地舒口氣，認(rèn)為可以歇歇了。可是再過幾個月后會發(fā)現(xiàn)，之前取得成果在漫漫消失。
原因很簡單，精益不是一次性就能取得成功地，精益是沒有最終目地的長征，沒有最好，只有更好。比如別的公司適用的電子看板系統(tǒng)并不一定適用于自己的企業(yè)，自有在實(shí)際使用中不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善，才能找到更適合自己車間的電子看板。
誤區(qū)六：精益就是若干工具的應(yīng)用
拉動，安燈看板等的廣泛應(yīng)用是精益實(shí)施的必要方面，但是如果企業(yè)只是醉心于這些方法的應(yīng)用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業(yè)的管理更上層樓，那就需要建立符合企業(yè)特點(diǎn)的生產(chǎn)系統(tǒng)，讓這些工具方法服務(wù)于生產(chǎn)系統(tǒng)的有效運(yùn)作。
那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)無一不是在其漫長的發(fā)展歷程中逐步地探索和發(fā)展符合自身 企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的管理系統(tǒng)。偉大的企業(yè)如福特和豐田，他們甚至為人類工業(yè)的進(jìn)步做出卓越的貢獻(xiàn)。
管理學(xué)大師德魯克說：管理得好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。希望企業(yè)在追求精益時跨越重重陷阱，順利實(shí)現(xiàn)這一境界。
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